余世维博士为管理者指点管理技巧

——市场化运作的“卓越管理者的辅导技巧”大讲坛

日前，我会与县委组织部、县企业家协会联合举办新一期“转型升级·柯桥大讲坛”，特邀余世维博士演讲“卓越管理者的辅导技巧”。这次大讲坛，我们尝试了市场化运作的方式，有700多位企业管理者济济一堂听取讲座。市委常委、县委书记徐焕明，副县长陈德洪、丁生产及有关部门的主要领导出席讲座。

余世维被称为“中国管理教育第一人”，擅长市场经济环境中的企业经营管理，曾为日本航空、统一、安泰保险、联华超市、中国电信、摩托罗拉等多家著名企业家量身定制过内训课程，是最为推崇的实战型培训专家之一。

当今，很多企业的管理者或许知道怎样去领导自己的员工，却忽略了管理者还肩负着辅导与激励员工的责任，余世维用生动典型的实例，深入浅出地解析对员工进行辅导和激励的重要性，帮助管理者打造自己的辅导和激励模式，以促进企业的成长。以下是余世维博士在这次演讲中的主要观点：

人力资源就是“人财”，不仅仅是人才

余世维认为“人财”是企业最宝贵的财产。我们可以借助金融危机引发的失业高潮这个良机，从日本引进数码人才，从俄国引进航天人才，从美国引进电脑人才，为我所用。

他还讲到，人才的价值体现在技能上，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。建议推行“技能薪”，即按技术熟练度，对员工技术进行定级，使薪酬与技术级别挂钩。在一些发达国家，厂长的工资一般只是“技术蓝领”的2—4倍，有些高级蓝领的工资甚至高于厂长。在实行“技能薪”时，余世维也指出了其中的瓶颈，公司对员工（干部）的技能没有评量，就说不出“差距（缺口）”，他认为哪怕是擦一张桌子，公司也可以设计一个量表，将公司需求标准与员工实际情况做一个对比记录，只有量化差距，才能让员工明白努力方向。

辅导要在出问题前进行

余世维认为，“辅导就像一个教练，要主动地提升员工(干部)的生产力或执行力，而不是等他们有了问题，再来解答。”他举例说，英特尔中国区总裁陈伟锭每天都拿40%的时间辅导他的手下，与他们进行“一对一”的沟通交流。

在余世维看来，辅导是按“日程表”有计划地推动的，他不是散漫地前进，更不能凭一时高兴。从年初公司就该制定这一年的辅导“日程表”，对时间、人员、课程做详细的安排，以避免临时通知出现“撞车”。

辅导不能只是定点定时，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。“不能指望员工自己成长，让老员工无用武之地。”凭借丰富的商场经验，余世维道破了老员工在新员工成长中的传帮带作用。

他建议，企业应该建立“辅导员”制度，一个好的辅导员制度应该从学科、术科和人格培养等方面着手对员工进行辅导。就像辅导员人选而言，除了老员工可以发挥母鸡带小鸡的作用外，直属上级、平行部门人员也可胜任这份工作，有条件的企业还可以外聘顾问或技师。如何充分发挥辅导员制度的作用，余世维建议实行辅导员与被辅导者考核联动；未从事过辅导员工作的，不予提干；对辅导员可酌情发津贴。

辅导是一个系列动作，甚至要利用整合影响力

余世维认为，管理者要成为通才主管。一个通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐队指挥”一样，是整合的。他提出辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。他谈到，有很多企业对员工的辅导，缺乏一个完整的构架体系，对员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。

余世维认为最好的辅导是自己当教练，企业要有自己的培训中心，外聘顾问为员工授课并不是最佳的辅导方法，世界上一些大企业都自己当教练，用自己的案例教育员工，并收集现在反馈意见，定期修正。摩托罗拉有摩托罗拉大学；法国达索航空集团研发部有自己的脑力开发Club；麦当劳为员工编制了一本560的SOP（标准作业程序）范本；丰田成立70多年来，已收集了1000多个员工所犯的错误，并把它们汇总成课本，以此作为员工最好的教材，因此在丰田犯错，将得到一句话：“我们70年也没犯过的错误你也想得出来”。

余世维建议企业应该给员工两本书。一本是SOP范本，取材自公司过去的运营操作事例，案例得到市场验证后，将出现矛盾部分反馈给教材中心修改，最后修改成课本供员工学习。除了正经八百的教科书，公司给员工的另一本书就是“学习手册”，注明该工种的工作要点、重点、特点、对突发情况的建议方法、四两拨千斤的妙招等内容，方便员工随时翻阅。公司还可以根据实际，创建商学院、培训中心，或训练班、QCC(品管圈)等，为员工学习提供载体。

技巧让辅导事半功倍

余世维认为，辅导员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧。不能以为把规章写在纸上，员工就能做到，要自己示范一遍。洗碗，看似简单的活，但是日本大厨就会在每个新手面前亲自演示一遍，因为只有这样才能尽可能将管理者的意愿和要求让员工一目了然。同时，管理者可以利用每次去国外考察等机会多拍一些有助于员工学习的照片，因为文字对神经的触动远不如图片，只有眼睛看到了才会相信和理解，才能确保管理者的意愿得以顺利执行。

主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并列下备忘录。不要“突然间一个来一个走”一刀切的现象，余世维认为这种一切从零开始的做法需要付出巨大的成本，建议两人任期应该有一个交叠期，以便新主管在旧主管辅导带领下熟悉客户和公司人事，并且新主管上任伊始就必须写备忘录，作下一任主管学习备用。公司还可以偶尔进行“角色扮演”或“角色互换”，让副总在总经理的办公室，批阅总经理的公文，思考公司的案例。这样，可以有效避免新手上任的无所适从。

余世维还指出对员工进行辅导时，指正错误也需要技巧。要尽量把错误量化，“你又迟到了”与“你迟到五次了”，显然后者容易给员工留下深刻印象。而且话语中还要拉高层次，让员工明白世界上没有小事，任何小事弄大了都是大事。